日本語で理解できないなら英語でも無理

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小学生英語の問題英語、小5から正式教科に 次期指導要領案 (8月1日 日経電子版)
小中高校の教育内容を定めた学習指導要領の改訂案が1日、固まった。小学校5~6年生
で外国語(英語)を正式教科にするほか、歌やゲームなどで英語に親しむ「外国語活動」
の開始を3年生に早める。高校の地理歴史科を再編し、小中高の全教科にアクティブ・
ラーニング(能動的学習)を導入するなど、時代の変化に応じた新しい学びの姿を打ち
出した。中央教育審議会の特別部会が同日、改訂に関する審議のまとめ案を大筋了承した。
新指導要領は小学校は2020年度、中学校は21年度、高校は22年度の新入生から順次実施
される見通し。今回の改訂は「予測が難しい社会で未来を創り出すために必要な資質や
能力を育む」(同案)ことが狙い。社会の変化を柔軟に受け止められる「社会に開かれた
教育課程」を目指すとした。現在の指導要領は主に教える内容が書かれているが、改訂案は
子供の学び方や教員の教え方も重視。「主体的・対話的で深い学び」に向けて能動的学習
の導入などで授業を改善する。知識と思考力は共に重要だとして学ぶ内容は減らさない。
小学校英語は11年度に5~6年生で「話す・聞く」中心の外国語活動(週1コマ)が
始まって以来の改革となる。改訂後は5~6年生で正式教科となり授業も週2コマに増加。
「読む・書く」を入れて内容も充実させる。英語の教科化などで小学校6年間の総授業時間
は140時間増える。中学校は変わらない。(後略)

英語はいつ身につけるべきか英語ができる人1000人に聞いた、子供にマスターさせる近道
(2014年7月21日 プレジデントオンライン)
単に言葉の勉強ではないはず
英語ができる人はわが子の英語教育にも関心が高い。「子供に英語を身につけ
させたい」と答えた人が8割以上、「小学校の英語必修化」には7割以上が賛成
している。英語を身につける時期として、「幼児期」や「小学生」という答え
が多く、「日本人が英語ができるようになるには何が必要か」という問いでも、
「早期教育、幼児教育」や「小中学校の授業の充実」を挙げる人が多かった。
現在小学6年生の息子を持つ山崎さん。自身は子供に特別な英語教育は施して
いないという。「ネイティブと同じように英語を使えるようにしようと思えば、
早期教育も考えなければいけないのかもしれませんが、そこまでは必要ないと思っています」
アンケートでは「母国語も身についていない幼少期から英語を学ばせるのは疑問」という声があったが、山崎さんも同じ方針。
その根底には、英語を学ぶとは単に言語を覚えることではない、という考えがある。「小学校低学年のうちは論理的な思考もでき
ないし、抽象化や概念化もできていない。言語を学ぶうえで大事なのは、概念の理解や、感情の説明能力です。バナナとかアップル
とか、物の名前を覚えさせるのを英語の勉強とするなら、やらなくていいと思う。それなら英米の歴史や文化を学ばせたほうがいい」
(後略)
とにかく英語が話せるようになりたいとか、将来は海外で活躍したいという人にとっては、
できる限り小さい頃から英語の「音」に慣れておく必要があるでしょう。言語を学ぶには、
「聞く」→「話す」→「読む」→「書く」という順序が自然な流れでしょうから、
「聞く・話す」を小学生のうちに(それより早く)学ぶことは重要なことだと思われます。
でも、日本という国のよさは英語を学ばなくても困らないところにあるのであって、
母国語でない英語教育をフィリピン並みに徹底させても、フィリピンのようになれるだけ。
母国語で訳されている文章が理解できないのなら、原文(英文)が分かるはずもない。
8月6日の記事で引用したハーバード・ビジネス・レビューの原文は以下のようなもの。
難しい単語さえ分かれば、高校レベルの英語で訳せそうなものですが・・・続く


preordained あらかじめ運命づけられた        feat 手柄、偉業、妙技、早わざ、芸当
bureaucratic 官僚的な               timeline 時系列に表示したもの、予定表
alignment 調整、協力、団結
firmware ファームウェア(ソフトウェアをROM等のLSIに書き込んだ状態で機器に組み込んだもの)
metrics 基準・指標                 obsession (人が強迫観念に)取り憑かれていること
stagnate 停滞する、停滞させる           bolster を強化する、を支持する        
serendipity 思わぬものを偶然に発見する才能     viagra バイアグラ(男性用性的不能治療薬の商品名)
angina pectoris 狭心症               ergot rye fungus ライ麦由来の麦角菌
respiratory 呼吸(器)の[に関する]        dating site 出会い系サイト
detour 遠回り、回り道、迂回路           greenlight (計画などを進めてもよいという)認可を与える
mindset マインドセット(気質、経験や教育、時代の空気などから形成される視点や考えかた)

How Overfocusing on Goals Can Hold Us Back (Harvard Business Review) March 17, 2016
Imagine you want to design a robot that can get through a maze by itself. How might you go about it?
First, you would probably define the robot’s objective: Find the exit of the maze. Then you would create
a mechanism to reward the robot for moving toward that goal and to punish it for moving farther away,
so that over time it finds its way out. But what if the robot comes to a dead end right next to the exit?
It’s geographically as close as possible to its objective but it can’t get there. And it won’t want to turn around
because that would mean moving away from the goal and getting punished. Your robot would be stuck.

Kenneth Stanley is a professor in artificial intelligence who has studied this problem, the stagnation
that can result from dogged pursuit of a prescribed goal. Eventually he and his colleagues arrived
at a simple solution. What if instead of rewarding the robot for getting closer to the maze exit,
they rewarded it for trying new and interesting directions? They found that this shift in programming
significantly improved the robots’ ability to solve mazes — a successful result in 39 out of 40 trials,
versus 3 out of 40. Testing objective-less challenges in many other AI contexts, Stanley got similar results.
When made to seek novelty, his robots developed surprising and creative solutions to problems they could
not previously solve.

Stanley and Joel Lehman present their research in their new book, Why Greatness Cannot Be Planned:
The Myth of the Objective, and argue that it has serious implications for humans as well. If we, like the robots,
pursue new and interesting directions rather than preordained goals, we’ll achieve better outcomes.

Of course, reprogramming people and organizations is no easy feat. One of the most sacred texts
in the business world is Peter Drucker’s classic, The Practice of Management, which introduced the concept of
“management by objectives” (MBO). Dave Packard, who based Hewlett-Packard’s “HP Way” on MBO,
described it as “a system in which overall objectives are clearly stated and agreed upon, and which gives people
the flexibility to work toward those goals in ways they determine best for their own areas of responsibility.”

Most modern managers take this as a given. Of course goals should be clear; how can you prioritize work or run
a company without them? We have corporate and group objectives (quarterly and annual), project objectives,
and individual objectives, and we’re reviewed and rewarded for meeting them. At a large bureaucratic company,
a typical objective for a midlevel manager might look something like, “Ensure optimal support for assigned projects
in line with agreed timelines and priorities.” This might be followed by 20 project-specific objectives such as,
“Ensure high quality and timely delivery of cross-functional alignment plan for printer firmware update.
” In today’s data-driven world, organizations seem to be more focused than ever on metrics that track progress
toward such goals; we all want to know whether and how quickly we are moving toward desired results.

But Stanley’s work indicates that our objective obsession might be doing more harm than good, causing people,
teams, and firms to stagnate over time. And this view is bolstered by statistics on and stories surrounding invention.
Reports indicate that half are the result of not direct research but serendipity — that is, people being open to
interesting and unexpected results.

Consider just a few examples. Viagra was originally developed to treat angina pectoris, a painful heart condition.
LSD was synthesized from ergot rye fungus with the objective of developing respiratory drugs. YouTube was
conceived as a dating site. Instead of focusing only on their initial goals, and most likely failing to achieve them,
the people working on these projects allowed themselves to take detours, in the process creating different
breakthrough drugs and technology.

Outside the R&D department it’s hard to imagine an organization or an individual leader greenlighting a project
with no goal other than to discover something new and interesting. But this is a mindset shift we all need to make.
The more time we spend defining and pursing specific objectives, the less likely we are to achieve something great.




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龍女「みなみ」からあなたへの
不思議なメッセージ集
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不思議の国の「みなみ」
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「みなみ」 今月のメッセージ

不思議の国では、
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舞尾 空

Author:舞尾 空
・性別:男
・年齢:46歳
・職業:サラリーマン
・血液型:O型

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