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「計画」は必要か?

category: 新しい記事9  

確実に結果を出す3つの思考ステップ  (9月22日 アゴラ)
問題に直面したとき、予め思考プロセスを用意しておくと解決が速くなる。
「何が問題か?」「問題の原因は何か?」「解決方法は?」
この3ステップで考えることを、私は多くに人々に勧めている。
「何が問題か?」については、従事している仕事等によって異なるが、われわれ弁護士は、依頼者の話を聞き取りながら問題点
をピックアップしていかなければならない。司法試験の事例式問題で問題点(論点)を落とすと大減点を食らうように、問題点
を捉え損ねるのは法律家として致命傷になる。おそらく、コンサルタントなどもクライアント企業の問題点をピックアップする
のに時間と労力をかけるのではないだろうか?
「業績が低迷している」「新商品が売れない」などというように、問題点が明白な場合は、「その原因は何か?」を把握しなけ
ればならない。原因は、時系列的かつ広範囲な分野から拾い出さなければならないので、それなりの労力とスキルが必要となる。
場合によっては、統計学の「ランダム化比較実験」などを実施する必要があるかもしれない。考え得る原因を網羅した上で整理
したら、最後は「解決策」を考える。「解決策」もいくつか出てくると思われるので、一つの解決策に固執することなくできる
だけたくさん出しておくことが必要だ。(後略)

20世紀PDCAはもう古い!21世紀型OODA経営への転換 (株式会社富士通マーケティング 田中靖浩氏セミナーレポート)
(戦略)今回の講演テーマは「軍事に学ぶ、新しい経営企画」ですが、「軍事に学ぶ」と聞いて、一瞬「何の関係があるの?」と
思われた方もいるかもしれません。しかし、ビジネスの世界では「戦略」「戦術」「ミッション」といった言葉がごく普通に口に
されたり、インターネットにしても、米国とソ連冷戦時代の通信“兵器”として生まれたものであったりと、現代の経営企画や会計
の場面で語られる用語の多くは、軍事がルーツであることは少なくありません。今の経営は、PDCA(Plan Do Check Action)が
全盛です。ある程度の規模の会社で予算を持っていないところはないですし、業績を上げようとすると、中期経営計画を立てて
“PDCAを回せ!”が、まるで合言葉のようになっています。 ビジネスを進める際には、しっかりと計画を立てて、予算を作り、
計画通りに物事が進んでいるかチェックする管理体制を整えた上で、行動する。昔の戦争もそうでした。 ビジネスは戦場であり、
いかにライバル企業に勝つかだ――という視点で捉えるなら、軍事の戦い方を企業経営に取り入れることは理に叶っています。
しかし、今や軍事の世界では、計画・管理体制強化の「PDCAだけでは勝てない」が定説となり、新たなドクトリン(行動指針)へ
と転換しつつある状況です。そのきっかけは、1991年の湾岸戦争です。あの時のイラクはかなり手ごわいと予想されていました。
彼らは、最新鋭の兵器など十分な軍事品を持っていて、実戦経験が豊富な兵士もいました。でも、いざ多国籍軍が攻撃を開始した
ら、意外とあっけなく終わったのを覚えていますか?決してイラクが弱かったのではなく、米国率いる多国籍軍の戦い方がすごく
上手かったのです。まずイラクのレーダーを破壊して敵がどこから攻めてくるか分からない状況をつくりだしました。そして通信網
を切り指揮命令系統を寸断した上で、敵の裏をかいてイラク本国を攻撃。一方のイラクは、計画ガチガチで、占領したクウェート
に多国籍軍が攻めてくるという計画のもと、兵士をクウェートに集中。いきなり本国を攻撃されたイラク兵士は、指揮命令系統が
破壊されているため、身動きがとれませんでした。多国籍軍は知っていたんですね。イラク兵士が上の命令なしでは動けない体質だ
ということを。だから、通信網を最初に切ったのです。イラクに実力を出させないことを主眼に置いた戦い方へ転換したことが、
勝因の大きなポイントです。この湾岸戦争で敗北したイラクの戦い方が、まさにPDCA経営の限界を示していると言っていいでしょう。
バブル崩壊後の1990年代、景気が後退し、日本企業は曲がり角を迎えました。1999年の経済白書は、供給過剰を抱えた日本企業は
「値下げ消耗戦」に突入し「雇用」「設備」「債務」の3つの過剰があると指摘しました。そこで、リストラや正社員から派遣社員
への雇用の転換など様々な手立てを講じましたが、一向に景気は良くならない。それどころか、さらなる不況が始まって、ITがどん
どん広がりコンプライアンスを大事にしようという風潮もあって…。今、日本が不況から脱出できない大きな問題点は、イラクの
ように形式的なPDCAにこだわり過ぎていること。PDCA経営が生み出してしまった新たな3つの“過剰”を抱えているからだと私は
日本企業をめぐる3つの過剰推測しています。新たな3つの過剰とは、「計画」「管理」「情報」
の過剰です。(図1参照)
実際、イラクの例を挙げるまでもなく、計画や予算に縛られ過ぎて、
目先にチャンスがあるのを見過ごしてしまう、計画が上手く進まなく
なったら、もっとチャレンジすることを現場に求め、さらに管理を
強化し、かえって現場を委縮させてしまう、などといった悪循環に
戦争もビジネスも消耗戦から機動戦へ陥るケースは枚挙にいとまがありません。(中略)
どこに敵がいて、何を仕掛けてくるのかわからない先の見えない環境
というのは、軍事もビジネスも同じです。ビジネスで言えば、シェア
・スケールメリット重視で値下げ勝負の“消耗戦”の時代は終わり、
今や、スピード・奇襲で相手を圧倒し、新企画やアイデアの創造性
で勝負する“機動戦”の時代なのです。(図2参照)


PDCAサイクルとはPDCAで成果が上がっているのなら、ずっとPDCAサイクルを
回し続ければいいのでしょう。品管部や品証部なら、改善を
繰り返していけばいいのでしょうが、新製品開発でPDCAを
回しても、革新的な商品は生まれないでしょう。
PDCAは日本人にマッチした思考法のようですが、それ以外
にはどのような手法があるのでしょうか。
科学的手法では、問題の発見→仮説の設定→検証方法の検討
→実験→結果の取得→仮説の検証というステップを踏みます。
このうち「問題の発見」は最初にして最大の問題であって、「問題の発見」ができなければ、
とりあえず何かを「問題」に設定するしかなくなります(そうしないと何もせずに終わって
しまう!)。しかし、本来は、問題を「発見」すべきなのです。問題を「設定」するのなら、
見たくない現実を見ようとせず、自分が信じたい理論にしがみついておけばいいのですが、
問題を「発見」しようと思えば、主観を入れず、現実を「観察」しなければなりません。
現実を自分勝手に解釈しようとしても、観察から突きつけられる「事実」は自分の想定して
いたものとは全く異質であることが多いのです。卒論のテーマを決めるのに苦労した人なら、
「問題の発見」が難しいことを実感した経験があると思います。
一方、PDCAでは「計画」が重要視されます。思いつきや過去の前例に従って「計画」を
立てて、それを実行に移してしまうと、その計画にとって都合の悪いものを直視しなくなり
ます。いわゆる、計画ありきの状態に陥ってしまうのです。さらに悪いことに、「計画」で
頭がいっぱいになると、直感が働かなくなってしまいます。ほとんどの場合、直感が指し
示すものは「計画」とは全く違う方向を向いているので、計画どおりに進めようと思えば、
鈍感であり続けなければなりません。さらに悪いことに、「計画」が想定しない方向へ
現実が進みはじめると、「計画」をそのまま実行し続けていいのか迷いが生じます。
組織において「計画」に疑義が生じると、組織としての統率がとれなくなってしまいます。
とはいえ「計画」なしで物事をはじめても、途方に暮れるばかりで、何もできずに終わって
しまう可能性もありますので、一応、計画は立てておいて、それを指針としてスタートする
けど、それに固執しないでプロジェクトを進めてもよいことにしておけばいいのではない
でしょうか。PDCAをやめるとともに、責任をとらない経営陣、前例主義や減点主義、忖度、
過剰な根回しや改ざんを許す体質なども一掃したいところです。




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書籍の紹介

龍女「みなみ」からあなたへの
不思議なメッセージ集
新感覚のファンタジー!!

書籍表紙

不思議の国の「みなみ」
 宇宙へつながる秘密基地

「みなみ」 今月のメッセージ

時間が流れるという概念を
受け入れたのは、
あなたがた自身。

プロフィール

舞尾 空

Author:舞尾 空
・性別:男
・年齢:48歳
・職業:サラリーマン
・血液型:O型

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